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Unser Praxisbericht des Gewinnerkonzeps - Aus einem städtischen Reinigungsamt wird ein modernes, kundenorientiertes Entsorgungsunternehmen - |
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Zielsetzung
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Das Ziel war durch die Betriebsleitung klar definiert: Einführung einer kunden- und prozeßorientierten Betriebsorganisation mit einer besseren Kundenbetreuung, einer effizienten Zusammenarbeit in und zwischen den Abteilungen, transparenten Arbeitsabläufen, klaren Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie einer Verbesserung der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte.
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Durchführung
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Nach einer gründlichen Ist-Analyse im Jahr 1996, die im Dialogverfahren mit Führungskräften, Mitarbeitern und der Unternehmensleitung durchgeführt wurde, lag das Konzept auf dem Tisch. Die Betriebskommission Der Stadtreinigern Kassel gab einstimmig ihre Zustimmung dazu. Der Projektleiter von implus, Ehrhard Flato, hat von Anfang an die Betroffenen zu Beteiligten gemacht. Damit konnte im Gegensatz zu anderen Vorgehensweisen wertvolles Erfahrungswissen in das Konzept einfließen. Unbestritten führte eine rechtzeitige Einbindung aller von organisatorischen Veränderungen Betroffenen dazu, daß selbst radikale Organisationsveränderungen von den Mitarbeitern und Führungskräften akzeptiert und aktiv mitgetragen wurden, weil sie - die Beteiligten - ihre eigene Handschrift wiedererkannten. Konsequent wurde darauf geachtet, daß eine wirklich schlanke Betriebsorganisation des 350 Mitarbeiter zählenden Unternehmens entstand: es wurden starke zentrale Abteilungen gebildet. Unterhalb der Betriebsleitung gibt es jetzt in der Verwaltung nur noch die Abteilungsleiterebene. Am deutlichsten aber manifestiert sich das Ziel einer ganzheitlichen, kompromißlosen Kundenorientierung Der Stadtreiniger Kassel in der Bildung von drei regional arbeitenden Servicecentern, jedes für ein bestimmtes Stadtgebiet zuständig. Dazu wurden die bisherigen Sachgebiete der Straßenreinigung, der Müllabfuhr und der Veranlagung komplett aufgelöst und die Mitarbeiter auf die regional zuständigen Servicecenter aufgeteilt. Der Kunde - sprich Bürger - hat damit nur noch einen direkten und zudem leichter erreichbaren Ansprechpartner. Doch mit der Neustrukturierung der Betriebsorganisation allein war das angestrebte Ziel natürlich nicht zu erreichen, auch die Implementierung moderner Führungs- und Managementinstrumente war unabdingbar und politisch gewollt. Dies geschah schrittweise ab Ende 1996 bis in das Jahr 1999 hinein, verbunden mit umfangreichen zielgruppenspezifischen Qualifizierungsmaßnahmen. Den vorläufigen Abschluss des Projektes bildete eine Mitarbeiterbefragung im Juli 1999 mit einer anschliessenden Auswertung in Einzel- und Gruppengesprächen. |
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Ergebnisse
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Die Ergebnisse und Vorteile liegen unbestritten auf der Hand:
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